Новая модель: Новая модель медицинской организации, оказывающей первичную медико-санитарную помощь

Содержание

Новая модель медицинской организации, оказывающей первичную медико-санитарную помощь

Общая информация о внедрении бережливых технологий в Калининградской области

С 2016 года Калининградская область участвует в реализации проектов «Бережливого производства», направленных на развитие и совершенствование первичной медико-санитарной помощи в медицинских организациях.

Реализация комплекса мероприятий проекта «Бережливая поликлиника», началась на базе двух медицинских организаций Калининградской области, оказывающих медицинскую помощь взрослому и детскому населению: ГБУЗ КО «Центральная городская клиническая больница» и ГБУЗ КО «Городская детская поликлиника № 6».

В период 2017-2018 гг. к реализации проекта, по инициативе главных врачей, присоединились часть структурных подразделений взрослых и детских медицинских организаций Калининградской области, оказывающих первичную медико-санитарную помощь населению.

С 2019 года в 55 структурных подразделениях медицинских организаций Калининградской области внедряются принципы «Бережливого производства», работа организуется в соответствии с методическим рекомендациями 2019 года, разработанными Министерством здравоохранения Российской Федерации.


Информация о Создание новой модели медицинской организации, оказывающей первичную медико-санитарную помощь в Калининградской области по состоянию на 01.10.2019 года


В настоящее время в медицинских организациях Калининградской области:

1. Организована «открытая» регистратура – в 50 подразделениях;

2. Организованы зоны комфортного пребывания пациентов – в 54 подразделениях;

3. Организована возможность записи на прием через портал сети интернет - в 52 подразделениях;

4. Обеспечено наличие единой формы одежды в регистратуре – в 48 подразделениях;

5. Установлены информационные стенды маршрутизации пациентов в условиях конкретной медицинской организации – в 48 подразделениях;

6. Используется система 5s – в 47 подразделениях;

7. Предусмотрено помещение для картохранилища – в 45 подразделениях;

8. Обеспечено наличие телевизоров (мониторов) для трансляции материалов профилактической направленности – в 45 подразделениях;

9. Используются боксы для организации доставки медицинских карт в кабинеты – в 43 подразделениях;

10. Обеспечено наличие кабинета (отделения) неотложной помощи, дежурного врача – в 42 подразделениях;

11. Обеспечена навигация в медицинской организации – в 41 подразделении;

12. Организована Комната обей – в 41 подразделении;

13. Обеспечено наличие кабинета (отделения) медицинской профилактики – в 40 подразделениях;

14. Имеется call-центр – в 38 подразделениях;

15. Имеются пандусы для инвалидов – в 38 подразделениях;

16. Обеспечена безопасная площадка перед входом – в 36 подразделениях;

17. Имеются поручни для инвалидов – в 32 подразделениях;

18. Обеспечено наличие средств двухсторонней связи на входной группе – в 29 подразделениях;

19. Организована автостоянка (доступная среда) – в 29 подразделениях;

20. Обеспечено наличие сменного кресла-коляски (доступная среда) – в 29 подразделениях;

21. Оборудовано место для детских колясок – в 24 подразделениях;

22. Имеется зона для кормления детей – в 19 подразделениях.

В Калининградской области на 1 октября 2019 года в 55 подразделениях медицинских организаций, включающих как самостоятельные, так и входящие в структуру, реализуется 351 проекта по улучшениям в рамках Новой модели медицинской организации, оказывающей первичную медико-санитарную помощь, согласно данным мониторинга.

Федеральные документы

Создание новой модели медицинской организации, оказывающей первичную медико-санитарную помощь

Региональные документы

Методические материалы

Обучающая информация

Видеоматериалы

Материалы и презентации

Первый медицинский форум «Национальные проекты. Региональный путь»
День 3. Бережливые технологии

Новая модель МО

В целях проведения мероприятий по реализации регионального проекта «Развитие системы оказания первичной медико-санитарной помощи» национального проекта «Здравоохранение», в части, касающейся создания и тиражирования «Новой модели медицинской организации, оказывающей первичную медико-санитарную помощь» министерством здравоохранения Тульской области утвержден перечень медицинских организаций, в число которых вошло ГУЗ «ТГКБ СМП им.

Д.Я. Ваныкина» с 3 поликлиниками:

 

- поликлиническое отделение для детей (Мира 11)

- поликлиническое отделение для взрослых №1 (Мира 31)

- поликлиническое отделение для взрослых №2 (Смидович 12)

 

Создание «Новой модели медицинской организации, оказывающей первичную медико-санитарную помощь» - комплекс мероприятий, направленных на соблюдение приоритета интересов пациента, организацию оказания медицинской помощи пациенту с учетом рационального использования его времени, повышение качества и доступности медицинской помощи, обеспечение комфортности условий предоставления медицинских услуг, повышение удовлетворенности уровнем оказанных услуг, сокращение нагрузки на медицинский персонал за счет повышения эффективности деятельности медицинской организации, переходом на электронный документооборот, сокращением объема бумажной документации.

 

В рамках реализации проектов по улучшениям решаются следующие задачи:

- формирование логистически эффективных потоков пациентов (в зависимости от цели посещения) и персонала при организации медицинской помощи;

- сокращение сроков ожидания пациентами медицинской помощи; 

- повышение доступности медицинской помощи;

- повышение удовлетворенности пациентов качеством медицинской помощи;

- стандартизация лечебно-диагностических процессов;

- выравнивание нагрузки между врачами и средним медицинским персоналом, а также разделение функций персонала внутри отдельных структурных подразделений;

- сокращение всех видов потерь, формирующихся в ходе текущей деятельности медицинской организации.

НОВАЯ МОДЕЛЬ МЕДИЦИНСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

В рамках национального проекта «Здравоохранение», на основании приказа Депздрава – Югры от 27.12.2019 № 1635 «О реализации мероприятий по созданию и тиражированию «Новой модели медицинской организации, оказывающей первичную медико-санитарную помощь» в период 2020-2024 годов» Детский консультативно-диагностический центр БУ «Нижневартовская окружная клиническая детская больница»  включен в перечень медицинских организаций, участвующих в проекте в рамках регионального проекта «Развитие системы оказания первичной медико-санитарной помощи».

Цель, которую ставит перед собой Детский консультативно -диагностический центр, приступая к реализации проекта, – это оптимизация работы, повышение удовлетворённости пациентов и их родителей доступностью и качеством оказания медицинской помощи, доброжелательным отношением к пациенту, отсутствием очередей в центре. 
Для достижения базового уровня Критериев новой модели медицинской организации, определены приоритетные направления работы.

В 2020 году запланировано, в том числе:

  • обустройство открытой регистратуры;
  • оборудование зон комфортного ожидания для пациентов и их родителей;
  • усовершенствование системы навигации;
  • открытие колл-центра;
  • размещение колясочной у входа в центр и другое.

На основании анализа выявленных проблем были определены направления для реализации проектов по улучшению с помощью использования подходов бережливого производства:

  • Оптимизация работы регистратуры.
  • Организация комфортных условий пребывания посетителей в центре.

Получить информацию о ходе реализации проекта, внести свои предложения и пожелания Вы можете на официальном интернет-сайте, в разделе «Онлайн-приёмная», по ссылке https://www.odbhmao.ru с пометкой «Новая модель медицинской организации».

С информацией о реализации регионального проекта «Развитие системы оказания первичной медико-санитарной помощи» в ХМАО-Югре можно ознакомиться по ссылке   https://www.

rcpmsp.ru

Новая модель медицинской организации | ФГБУЗ ЦМСЧ № 31 ФМБА России

 

На базе Детской поликлиники реализуется проект «Создание новой модели медицинской организации, оказывающей первичную медико-санитарную помощь». Целью данного проекта является, прежде всего, выявление проблем, имеющихся в Детской поликлинике, с последующим их решением.

Как известно, проблемы с кадрами в Детской поликлинике менее острые, чем в других подразделениях амбулаторно-поликлинической помощи ЦМСЧ №31.

Как следствие, анкетирование, проведенное среди пациентов и среди работников Детской поликлиники, показало более оптимистичные результаты.

Всего было заполнено 719 анкет. При предлагаемой оценке работы поликлиники от 1 до 5, средний балл, полученный в результате опроса, составил 3,71. Показатель очень неплохой. Среди недостатков, требующих первоочередного решения, названы:

 

Как следствие проведенного анализа были названы 4 основных проекта, которые должны быть реализованы на базе Детской поликлиники до конца 2018 года.

Первый проект: РЕГИСТРАТУРА

Второй проект: ПЕРВИЧНАЯ МЕДИЦИНСКАЯ ПОМОЩЬ

Третий проект: МЕДОСМОТРЫ

Четвертый проект: ОКАЗАНИЕ ПЛАТНЫХ МЕДИЦИНСКИХ УСЛУ

Однако главное в проекте не только реализация конкретных мероприятий, но именно вовлечение сотрудников медицинского учреждения в непрерывный процесс улучшения условий пребывания пациентов, обратившихся за первичной медицинской помощью.

Финансовую поддержку обеспечивает АО «ТВЭЛ». В настоящий момент на согласовании находится список оборудования, которое необходимо для Детской поликлиники. Одновременно представители АО «УЭХК» проводят обучение персонала поликлиники навыкам бережливого производства. Ход начатых работ анализируется еженедельно.

 

Никифорова Людмила Константиновна,

Ведущий специалист ЦМСЧ №31 по связям

с общественными организациями и СМИ

р.т. 9-09-77

сот.: 8-9122571031

e-mail: [email protected] novotec.ru

Си Цзиньпин: БРИКС нужна новая модель развития для преодоления сложностей в экономике - Экономика и бизнес

СЯМЭНЬ /Китай/, 3 сентября. /ТАСС/. Странам БРИКС (Бразилия, Россия, Индия, Китай, Южная Африка - прим. ТАСС) необходимо работать над поиском новой модели развития для преодоления существующих трудностей в мировой экономике. Об этом заявил в воскресенье председатель КНР Си Цзиньпин на открытии Делового форума стран БРИКС в городе Сямэнь, который предваряет встречу лидеров пяти стран.

"Ситуация в каждой из стран БРИКС разная, однако все они идут по схожему пути в своем развитии и преследуют схожие цели. Нам следует прилагать совместные усилия для поиска новой модели развития, укреплять сопряжение стратегий национального развития, продвигать отраслевые структурные реформы и создавать общий рынок, построенный на основе взаимной выгоды", - заявил глава КНР, подчеркнув, что на нынешнем этапе "главное не высокие темпы, а устойчивость в развитии".

Объединение усилий стран БРИКС, считает председатель КНР, необходимо в силу того, что структура мировой экономики переживает глубокие перемены, повышаются финансовые риски и наблюдается снижение спроса на международном рынке.

Странам БРИКС, отметил Си Цзиньпин, необходимо "продвигать инновации, высокотехнологичное производство, интернет-технологии, цифровую экономику и трансформировать модель экономического развития".

Си Цзиньпин также призвал развивать сотрудничество БРИКС со странами вне объединения. "В настоящее время, многие, увидев колебания роста нарождающихся рынков и развивающихся стран, делают вывод, что БРИКС слабеет, - отметил он. - С учетом суровой и сложной внешней обстановки, страны БРИКС неизбежно сталкиваются с трудностями, но при этом никогда не теряют уверенности в будущем, поэтому не изменяется и их потенциал и тенденция к развитию".

Среди путей преодоления экономических сложностей председатель КНР назвал расширение сотрудничества со странами, не входящими в объединение. "Мы должны использовать свои преимущества и влияние, чтобы продвигать сотрудничество диалог "юг-юг" и "югом-север" и прилагать общие усилия для ответа на стоящие перед нами вызовы, - продолжил он. - Следует расширять сферы сотрудничества БРИКС, продвигать новую модель сотрудничества "БРИКС плюс" и создавать открытую и многополярную сеть партнеров".

Си Цзиньпин указал. что предстоящий саммит БРИКС направлен, в том числе, на решение обозначенной им задачи. "Мы пригласили лидеров пяти стран, не входящих в БРИКС, для обсуждения международного сотрудничества и сотрудничества по направлению юг-юг, реализации целей устойчивого развития ООН до 2030 года", - напомнил председатель КНР.

Совместные усилия стран БРИКС внесли значительный вклад в восстановление мировой экономики после кризиса 2008 года, о чем свидетельствуют цифры роста, заявил Цзиньпин.

"Глобальный экономический кризис 2008 года привел к застою мировой экономики, - отметил он. - Страны БРИКС все это время прилагали все усилия для внутреннего развития и улучшения уровня жизни населения. В результате общий объем экономик пяти стран увеличился на 179% за десять лет, а общий объем торговли - на 94%".

Председатель КНР подчеркнул, что результатом стало улучшение жизни 3 млрд человек, проживающих в странах объединения и "значительный вклад в восстановление и стабильное развитие мировой экономики".

Среди наиболее важных экономических проектов, предпринятых странами объединения, Си Цзиньпин назвал открытие Нового банка развития БРИКС и создание пула условных валютных резервов. "Этим мы внесли вклад в поиски путей к совершенствованию глобального экономического управления и созданию международной сети финансовой безопасности", - добавил он.

Упрощение торговых процедур

Страны БРИКС должны упростить существующие торговые и инвестиционные процедуры, а также повысить взаимную открытость, заявил Си Цзиньпин.

"Нам необходимо продвигать построение открытой глобальной экономики, упрощать торговые и инвестиционные процедуры и выстраивать новые глобальные цепочки создания добавленной стоимости", - сказал китайский лидер, призвав также "сбалансировать экономическую глобализацию". При этом, считает Си Цзиньпин, пяти странам объединения следует "повысить уровень взаимной открытости в рамках БРИКС, расширить сферы общих интересов и найти новые пути развития на основе взаимопонимания".

Председатель КНР подчеркнул, что "развитие новых рынков и развивающихся стран не направлено на то, чтобы отнять у кого-то кусок пирога, но на то, чтобы сделать этот пирог больше". В этой связи Си Цзиньпин высказал мнение, что странам БРИКС следует вносить больше предложений и инициатив, направленных на то, чтобы сделать модель глобального управления более сбалансированной, чтобы она отвечала реалиям мировой экономической архитектуры.

О БРИКС

БРИКС - неформальное межгосударственное объединение, целью которого является развитие последовательного, активного, прагматичного, открытого и транспарентного диалога и сотрудничества между странами. Участники объединения также согласовали такие принципы деятельности, как неблоковый характер и ненаправленность против третьих сторон.

Инициатором создания объединения выступила Россия. С 2009 года проводятся ежегодные саммиты, поочередно в странах-членах. Страна - организатор саммита является председателем объединения и обеспечивает координацию всей текущей деятельности.

Помимо официальных саммитов, лидеры БРИКС продолжают практику неформальных встреч в рамках крупных международных мероприятий. Кроме того, проходят переговоры на уровне глав МИД, министров финансов, здравоохранения, образования, науки и сельского хозяйства и секретарей советов безопасности. В рамках БРИКС действуют рабочие группы: по информационной безопасности, сельскому хозяйству, здравоохранению, науке и инновациям.

Новая модель медицинской организации, оказывающей первичную медико-санитарную помощь

«Бережливая поликлиника» – это проект по совершенствованию доступности и качества медицинской помощи населению за счет оптимизации процессов и устранения потерь.

Цель проекта:

  • Повышение доступности и качества оказания медицинской помощи;
  • Оптимизация работы поликлиники для комфортного обслуживания пациентов.

С января 2019 года в рамках реализации Федерального приоритетного проекта «Развитие первичной медико-санитарной помощи» Республиканская больница продолжает внедрение принципов «бережливого производства» в консультативной поликлинике и в поликлинике Прионежского филиала.

В январе приказом главного врача больницы утверждена рабочая группа и основные направления проекта. Руководителем рабочей группы назначена заместитель главного врача по амбулаторно-поликлинической работе С.В. Туманова.

В начале июля 2019 года завершился первый этап внедрения проекта в пилотных врачебных амбулаториях п.Заозерье и п.Чална-1. В рамках проекта оптимизирован документооборот лабораторных исследований, что позволило получать результаты лабораторной диагностики в течение 4-х часов после забора материала через систему РИАМС «ПроМед». Для достижения результата амбулатории обеспечили защищенными каналами связи, множительной техникой. Персонал амбулаторий обучен работе в новых условиях.

В сентябре 2019 года в рамках Федерального проекта утверждены подпроекты:

  • создание комфортной среды для пациентов и медицинского персонала Консультативной поликлиники Республиканской больницы и поликлиники Прионежского филиала Республиканской больницы,
  • оптимизация амбулаторного приема врача-гематолога в Консультативной поликлинике Республиканской больницы,
  • оптимизация процесса проведения лабораторных исследований пациентов детского возраста в поликлинике Прионежского филиала Республиканской больницы,
  • оптимизация хранения и выдачи детского питания в Прионежском филиале,
  • оптимизация работы врачебной комиссии в Прионежском филиале.

В целях выявления проблем удовлетворенности качеством предоставления медицинской помощи в амбулаторных условиях Консультативная поликлиника ГБУЗ РК «Республиканская больница им. В.А. Баранова» проводит опрос пациентов.

Ваши проблемы и предложения по улучшению качества медицинских услуг в Консультативной поликлинике Республиканской больницы Вы можете направлять на е-mail: [email protected] или написать на специальных досках, которые находятся на 1 этаже рядом с регистратурой и в холле 3 этажа.

Уважаемые посетители, в рамках внедрения федерального проекта «Бережливая поликлиника» будет осуществляться взаимодействие с посетителями как сотрудниками Консультативной поликлиники Республиканской больницы им. В.А. Баранова, так и волонтерами.

Данное взаимодействие осуществляется с целью выяснения задержек или иных проблем в процессе обслуживания посетителей, просим отнестись с пониманием.

Также здесь Вы можете ознакомиться с информацией по проекту «Новая модель медицинской организации, оказывающей первичную медико-санитарную помощь»:

Сайт Фонда: http://oms. karelia.ru/strah_predstavitely/BP/
Сайт Минздрава РК: http://mzsocial-rk.ru/
Сайт Минздрава России: http://rosminzdrav.ru/poleznye-resursy/proekt-berezhlivaya-poliklinika

Уважаемые пациенты! Мы ждем ваших предложений по улучшению качества обслуживания в Консультативной поликлинике. Предложения вы можете направить, пройдя по ссылке.

Новая модель потребления появится в РФ

Она станет продолжением привычки экономить.

Основатель и гендиректор Информационно-аналитического агентства INFOLine Иван Федяков считает, что россияне уже не вернутся к модели покупательской активности, которая была до пандемии. По его мнению, на отечественном рынке будет развиваться новая модель потребления.

Он отметил, что одним из ключевых факторов при выборе товара станет цена. Также фиксируется постепенный рост спроса на продукцию по акциям и в рамках промо-активностей. А вот на продукты для здорового образа жизни спрос сократился.

Иван Федяков объяснил: «Спрос на категорию "фреш" сократился. Отношение потребителей к этой группе товаров изменилось, люди вынуждены экономить, в том числе на фруктах и овощах».

При этом, не смотря на сокращение спроса, продукты здорового питания будут покупать, но модель потребления трансформируется.

«Если до этого тренд на здоровое питание больше ассоциировался с продукцией "фреш", с крафтовой продукцией, сейчас он будет больше ориентирован на продукцию промышленного производства, которая позиционирует себя, как здоровая. Зачастую за этим не стоит реальной пользы», — добавил эксперт.

Что касается спроса на мясо, то здесь все будет зависеть главным образом от цен.

Иван Федяков говорит, что мясные деликатесы потребители будут стараться покупать меньше — они не ассоциируются с продуктами здорового питания и достаточно дорогие. Население начинает активно отказываться от говядины и переходит к более доступной свинине. Те, кому свинина не по карману, переключаются на курицу.

Источник: ПРАЙМ

Читайте также: Исследование: основные тренды российского и мирового рынка FoodTech          

***
Самые интересные новости читайте в наших группах в Facebook и VKontakte, а также на канале Яндекс. Дзен.

И подписывайтесь на рассылку самых важных новостей.

New Retail

Новая модель инноваций в компании Procter & Gamble

Вкратце об идее

Чтобы оставаться конкурентоспособным, ваша компания должна стимулировать рост выручки. И инновации - двигатель этого роста. Но если вы полагаетесь исключительно на внутренних инноваций - новых продуктов и услуг, разработанных вашей собственной командой НИОКР, - ваш двигатель может дать сбой. Почему? Для многих фирм производительность НИОКР выравнивается, в то время как бюджеты на инновации растут быстрее, чем доходы.

Лучший подход к инновациям? подключить и разработать метод . Посредством этой радикальной альтернативы вы соедините с внешними источниками новых идей: университетскими и правительственными лабораториями, веб-рынками талантов, поставщиками и даже конкурентами. Затем вы развиваете из этих идей в прибыльные новые или усовершенствованные продукты - быстро и дешево - с помощью научно-исследовательского, производственного и маркетингового мастерства вашей фирмы.

Компания

Procter & Gamble использовала технологию Connect and Develop для запуска Pringles Prints - линейки картофельных чипсов, напечатанных с забавными изображениями и словами - в рекордные сроки и за небольшую часть обычной стоимости.Вместо того, чтобы искать решения проблемы печати изображений на чипсах, P&G провела поиск в глобальной сети частных лиц и организаций. Он обнаружил небольшую пекарню в Италии, которой управляет профессор университета, который изобрел струйный метод печати съедобных изображений на тортах и ​​печенье. P&G адаптировала этот метод, и рост ее бизнеса Pringles в Северной Америке выражался двузначными числами.

Идея на практике

Для использования подключения и разработки:

Знайте, где искать

Прежде чем искать в мире идеи, из которых вы могли бы превратиться в прибыльные продукты, поясните, что вы ищете:

  • Определите потребности потребителей. Спросите руководителей бизнес-единиц, какие потребности потребителей, если они будут удовлетворены, будут стимулировать рост их брендов. Переведите потребности в краткие описания проблем, которые необходимо решить. Подумайте, где вы можете искать решения.

Пример:

Руководители подразделения P&G определили потребность в стиральном порошке, который эффективно очищает в холодной воде. Они решили искать соответствующие инновации в области химии и биотехнологии, которые позволят продуктам хорошо работать при низких температурах. Возможности включали лаборатории, изучающие ферментативные реакции у микробов, которые процветают под полярными шапками.

  • Определите смежности. Спросите, какие новые категории продуктов, связанные с вашими текущими категориями, могут улучшить ваш существующий бренд. Затем ищите новаторские идеи в этих категориях.

Пример:

P&G расширила свой бренд Crest за пределы зубной пасты, включив в него отбеливающие полоски, электрические зубные щетки и флоссы.

Используйте свои сети

Развивайте как закрытые, так и открытые сети, участники которых могут иметь многообещающие идеи.Пример:

Собственные сети

P&G включают 15 крупнейших поставщиков, в которых работает 50 000 сотрудников, занимающихся исследованиями и разработками. Он создал безопасную ИТ-платформу, чтобы делиться описаниями проблем с этими поставщиками, которые не могут видеть ответы на них других. У одного поставщика химикатов, например, могут быть идеи, как продлить срок службы моющих духов после высыхания одежды.

Открытые сети P&G включают NineSigma, компанию, которая связывает заинтересованные корпорации с университетами, государственными и частными лабораториями, а также консультантов, которые могут разработать решения научных и технологических проблем.NineSigma создает сводки с описанием проблем подрядных компаний и рассылает их тысячам возможных поставщиков решений по всему миру.

Распространение и демонстрация идей

Вы определили идеи по усовершенствованию и дальнейшей коммерциализации существующих продуктов или по использованию технологических решений для создания новых продуктов. Теперь распространите эти идеи внутри компании, убедившись, что менеджеры проверят их потенциал. Пример:

В P&G идеи продуктов записываются в онлайн-каталог P&G «эврика» с помощью шаблона, документирующего соответствующие факты, такие как текущие продажи существующих продуктов или наличие патентов на новую технологию.Документ направляется генеральным менеджерам P&G, бренд-менеджерам и командам разработчиков по всему миру. Идеи продуктов также доводятся до руководителей соответствующих бизнес-направлений, которые оценивают свой бизнес-потенциал и выявляют возможные препятствия на пути развития.

Продвигать открытость к внешним идеям

Поощряйте использование сторонних идей. Например, P&G награждает сотрудников за скорость разработки продукта. Таким образом, стимулы благоприятствуют инновациям, разработанным на основе внешних идей, поскольку они часто быстрее переходят от концепции к рынку.

Энди Робертс / Getty Images

Procter & Gamble запустила новую линейку картофельных чипсов Pringles в 2004 году с изображениями и словами - пустяковыми вопросами, фактами о животных, шутками - напечатанными на каждом чипсе. Они сразу стали хитом. Раньше нам могло потребоваться два года, чтобы вывести этот продукт на рынок, и мы взяли бы на себя все инвестиции и риски внутри компании. Но, применив принципиально новый подход к инновациям, мы смогли ускорить Pringles Prints от концепции до запуска менее чем за год и за небольшую часть того, что в противном случае стоило бы.Вот как мы это сделали.

Еще в 2002 году, когда мы обсуждали способы сделать закуски более новыми и увлекательными, кто-то предложил нам напечатать изображения поп-культуры на Pringles. Это была отличная идея, но как мы ее реализуем? Одна из наших исследователей подумала, что мы должны попробовать нанести рисунок на картофельное тесто, и она использовала принтер в своем офисе для пробного запуска. (Вы можете представить себе ее звонок в нашу компьютерную службу поддержки.) Мы быстро поняли, что каждую хрустящую корочку нужно распечатывать сразу после жарки, когда она еще при высокой влажности и температуре.И каким-то образом нам нужно будет создавать четкие изображения в нескольких цветах, даже если мы печатаем тысячи и тысячи чипсов каждую минуту. Более того, создание съедобных красителей, которые могли бы удовлетворить эти потребности, потребовало бы огромного развития.

Традиционно мы тратили большую часть наших инвестиций только на разработку работоспособного процесса. Внутренняя группа связалась бы с компанией, производящей струйные принтеры, которая могла бы разработать процесс, а затем мы вступили бы в сложные переговоры о правах на его использование.

Вместо этого мы создали технологический обзор, в котором определили проблемы, которые нам необходимо решить, и распространили его по нашим глобальным сетям отдельных лиц и организаций, чтобы узнать, есть ли у кого-нибудь в мире готовое решение. Именно через нашу европейскую сеть мы обнаружили небольшую пекарню в Болонье, Италия, которой управляет профессор университета, который также производил хлебопекарное оборудование. Он изобрел струйный метод печати съедобных изображений на тортах и ​​печеньях, который мы быстро адаптировали для решения нашей проблемы.Это нововведение помогло бизнесу Pringles в Северной Америке достичь двузначного роста за последние два года.

От исследований и разработок до разработки и разработки

Большинство компаний по-прежнему цепляются за то, что мы называем моделью изобретений, основанной на простой инфраструктуре НИОКР и идее о том, что их инновации должны в основном находиться в их собственных четырех стенах. Безусловно, эти компании все чаще пытаются подкрепить свои трудовые отделы НИОКР приобретениями, альянсами, лицензированием и выборочным аутсорсингом инноваций.И они запускают Skunk Works, улучшая сотрудничество между маркетингом и R&D, ужесточая критерии выхода на рынок и улучшая управление портфелем продуктов.

Большинство компаний все еще цепляются за безупречную инфраструктуру НИОКР и за идею о том, что их инновации должны в основном находиться в их собственных четырех стенах.

Но это инкрементальные изменения, перевязки на сломанной модели. Возможно, это сильные слова, но примите во внимание факты: большинству зрелых компаний приходится обеспечивать органический рост от 4% до 6% из года в год. Как они собираются это сделать? Для P&G это эквивалентно созданию бизнеса стоимостью 4 миллиарда долларов только в этом году. Не так давно, когда компании были меньше и мир был менее конкурентоспособным, компании могли полагаться на внутренние НИОКР для стимулирования такого роста. Фактически, на протяжении поколений P&G обеспечивала большую часть своего феноменального роста за счет инноваций изнутри - создания глобальных исследовательских центров, а также найма и удержания лучших талантов в мире. Это хорошо работало, когда мы были компанией с оборотом в 25 миллиардов долларов; сегодня наша компания стоит почти 70 миллиардов долларов.

К 2000 году нам стало ясно, что наша модель «изобретай сам» не способна поддерживать высокие уровни роста выручки. Бурный рост новых технологий оказал все большее давление на наши инновационные бюджеты. Наша продуктивность НИОКР выровнялась, а уровень успешности инноваций - процент новых продуктов, отвечающих финансовым целям - остался на уровне примерно 35%. Под натиском ловких конкурентов, сглаживающихся продаж, слабых запусков новых проектов и отсутствия квартальной прибыли мы потеряли более половины нашей рыночной капитализации, когда наши акции упали со 118 до 52 долларов за акцию.Поговорите о тревожном звонке.

Мировой инновационный ландшафт изменился, но мы не меняли нашу собственную инновационную модель с конца 1980-х годов, когда мы перешли от централизованного подхода к глобальной сетевой внутренней модели - то, что Кристофер Бартлетт и Сумантра Гошал называют транснациональной моделью в Managing За границей .

Мы обнаружили, что важные инновации все чаще делаются в малых и средних предприятиях. Даже частные лица стремились лицензировать и продавать свою интеллектуальную собственность.Университетские и правительственные лаборатории стали более заинтересованы в налаживании отраслевых партнерских отношений, и они жаждали способов монетизировать свои исследования. Интернет открыл доступ к рынкам талантов по всему миру. И несколько перспективных компаний, таких как IBM и Eli Lilly, начали экспериментировать с новой концепцией открытых инноваций, используя инновационные активы друг друга (даже конкурентов) - продукты, интеллектуальную собственность и людей.

Как и в случае с P&G в 2000 году, сегодня производительность исследований и разработок в большинстве зрелых, инновационных компаний остается неизменной, а затраты на инновации растут быстрее, чем рост выручки.(Не многие генеральные директора обращаются к своим техническим директорам и говорят: «Вот, возьмите еще немного денег на инновации».) Тем временем эти компании сталкиваются с необходимостью роста, которую их существующие инновационные модели никак не могут поддержать. В 2000 году, осознав, что P&G не сможет достичь своих целей роста, тратя все больше и больше на НИОКР с меньшими затратами, наш недавно назначенный генеральный директор А.Г. Лафли поставил перед нами задачу заново изобрести инновационную бизнес-модель компании.

Мы знали, что большинство лучших инноваций P&G возникло в результате объединения идей внутри компании. Изучив эффективность небольшого количества продуктов, которые мы приобрели за пределами наших собственных лабораторий, мы поняли, что внешние связи могут также привести к высокоприбыльным инновациям. Сделав ставку на то, что эти связи будут ключом к будущему росту, Лафли поставил перед собой цель приобрести 50% наших инноваций за пределами компании. Стратегия заключалась не в замене возможностей наших 7500 исследователей и вспомогательного персонала, а в том, чтобы лучше использовать их. Половина наших новых продуктов, по словам Лафли, будет из наших собственных лабораторий, а половина - от до .

Это была и остается радикальной идеей. Изучая внешние источники инноваций, мы подсчитали, что на каждого исследователя P&G приходилось 200 ученых или инженеров из других стран мира, которые были столь же хороши, - всего около 1,5 миллиона человек, чьи таланты мы могли потенциально использовать. Но использование творческого мышления изобретателей и других сторонних разработчиков потребовало бы серьезных операционных изменений. Нам нужно было изменить отношение компании к инновациям, «изобретенными не здесь», на энтузиазм по поводу тех, которые «гордо находят где-то еще.«И нам нужно было изменить то, как мы определяли и воспринимали нашу научно-исследовательскую организацию - с 7500 человек внутри до 7 500 плюс 1,5 миллиона снаружи, с проницаемой границей между ними.

Именно на этом фоне мы создали нашу connect и разработали инновационную модель . Имея четкое представление о потребностях потребителей, мы могли выявлять многообещающие идеи по всему миру и применять к ним наши собственные исследования и разработки, производственные, маркетинговые и закупочные возможности, чтобы быстрее создавать более качественные и дешевые продукты.

Модель работает. Сегодня более 35% наших новых продуктов, представленных на рынке, содержат элементы, созданные вне компании P&G, по сравнению с примерно 15% в 2000 году. И 45% инициатив в нашем портфеле разработки продуктов содержат ключевые элементы, которые были обнаружены извне. Благодаря подключению и развитию - наряду с улучшениями в других аспектах инноваций, связанных со стоимостью продукции, дизайном и маркетингом, - производительность наших исследований и разработок увеличилась почти на 60%. Показатель успешности наших инноваций увеличился более чем вдвое, а стоимость инноваций снизилась.Инвестиции в НИОКР в процентах от продаж снизились с 4,8% в 2000 году до 3,4% сегодня. А за последние два года мы выпустили более 100 новых продуктов, выполнение которых в той или иной степени исходило от сторонних организаций. Через пять лет после обвала акций компании в 2000 году мы удвоили цену наших акций и имеем портфель из 22 миллиардов долларов брендов.

Согласно недавнему опросу руководителей и председателей советов директоров компании Conference Board, первоочередной задачей руководителей является «устойчивый и стабильный рост выручки.«Генеральные директора понимают важность инноваций для роста, но сколько из них пересмотрели свой базовый подход к инновациям? Пока компании не осознают, что ландшафт инноваций изменился, и не признают, что их текущая модель неустойчива, большинство из них обнаружит, что требуемый им рост выручки ускользнет от них.

Где играть

Когда люди впервые слышат о подключении и развитии, они часто думают, что это то же самое, что и аутсорсинг инноваций - заключение контрактов с внешними организациями на разработку инноваций для P&G.Но это не так. Стратегии аутсорсинга обычно просто передают работу более дешевым поставщикам. Напротив, соединение и развитие - это поиск хороших идей и их воплощение для улучшения и использования внутренних возможностей.

Для этого мы сотрудничаем с организациями и отдельными лицами по всему миру, систематически ищем проверенные технологии, пакеты и продукты, которые мы можем улучшить, расширить и продвигать на рынок либо самостоятельно, либо в партнерстве с другими компаниями. Среди наиболее успешных продуктов, которые мы вывели на рынок благодаря подключению и разработке, являются Olay Regenerist, Swiffer Dusters и Crest SpinBrush.

Мы поняли, что для работы с подключением и разработкой крайне важно точно знать, что мы ищем или где играть. Если бы мы действовали без четко определенных целей, мы бы нашли множество идей, но, возможно, ни одна из них не была бы полезна для нас. Таким образом, мы с самого начала установили, что будем искать идеи, которые уже имели некоторый успех; нам нужно было увидеть, по крайней мере, рабочие продукты, прототипы или технологии, а также (в отношении продуктов) доказательства потребительского интереса. И мы сосредоточились бы на идеях и продуктах, которые выиграют от применения технологий P&G, маркетинга, распространения или других возможностей.

Затем мы определили области, в которых будем искать эти проверенные идеи. P&G, пожалуй, наиболее известна своими средствами личной гигиены и чистящими средствами - такими брендами, как Crest, Charmin, Pampers, Tide и Downy. Тем не менее, мы производим более 300 брендов, которые помимо продуктов гигиены и чистки, закусок и напитков, кормов для домашних животных, рецептурных лекарств, парфюмерии, косметики и многих других категорий. И мы тратим почти 2 миллиарда долларов в год на НИОКР в 150 областях науки, включая материалы, биотехнологию, визуализацию, питание, ветеринарию и даже робототехнику.

Чтобы сфокусировать наш поиск идей, мы направили наше наблюдение в три среды:

Десять основных потребностей потребителей.

Раз в год мы спрашиваем у наших предприятий, какие потребности потребителей будут стимулировать рост их брендов. Это может показаться очевидным вопросом, но в большинстве компаний исследователи работают над проблемами, которые им интересны, а не над теми, которые могут способствовать росту бренда. В результате этого запроса создается список из десяти основных потребностей для каждого бизнеса и один для компании в целом.Список компаний, например, включает такие потребности, как «уменьшение морщин, улучшение текстуры и тона кожи», «улучшение отталкивания грязи и восстановление твердых поверхностей», «создание более мягкой бумажной продукции с меньшим ворсом и более высокой прочностью во влажном состоянии» и «предотвращение или минимизировать серьезность и продолжительность симптомов простуды ».

Эти списки потребностей затем превращаются в научные задачи, которые необходимо решить. Проблемы часто описываются в технических сводках, таких как тот, который мы разослали, чтобы найти процесс струйной печати для Pringles Prints.Возьмем другой пример: основная потребность прачечной - это продукты, которые эффективно очищаются с использованием холодной воды. Итак, в поисках соответствующих инноваций мы ищем решения в области химии и биотехнологии, которые позволят продуктам хорошо работать при низких температурах. Возможно, решение нашей проблемы с очисткой холодной водой находится в лаборатории, изучающей ферментативные реакции микробов, которые процветают под полярными ледяными шапками, и нам нужно только найти лабораторию.

Соседства.

Мы также выявляем смежности, то есть новые продукты или концепции, которые могут помочь нам использовать преимущества существующего капитала бренда.Например, мы могли бы спросить, какие предметы ухода за ребенком - такие как салфетки и пеленки - соседствуют с нашими одноразовыми подгузниками Pampers, а затем искать инновационные появляющиеся продукты или соответствующие технологии в этих категориях. Ориентируясь на смежные области в уходе за полостью рта, мы расширили бренд Crest за пределы зубной пасты, включив в него отбеливающие полоски, электрические зубные щетки и нить.

Технологии игровых плат.

Наконец, в некоторых областях мы используем так называемые «игровые доски» для оценки того, как приобретение технологий в одной области может повлиять на продукты в других категориях.Концептуально работа с этими инструментами планирования похожа на многоуровневую игру в шахматы. Они помогают нам изучить такие вопросы, как «Какие из наших ключевых технологий мы хотим улучшить?» «Какие технологии мы хотим приобрести, чтобы лучше конкурировать с конкурентами?» и «Из тех, что у нас уже есть, какие мы хотим лицензировать, продавать или совместно развивать?» Ответы обеспечивают широкий спектр целей для наших инновационных поисков и, что немаловажно, говорят нам, где нам не следует искать.

Как подключиться к сети

Наши глобальные сети являются платформой для действий, которые вместе составляют стратегию «соединяй и развивай». Но сами по себе сети не дают конкурентного преимущества больше, чем телефонная система. Важно то, как вы их создаете и используете.

В рамках, определенных нашими списками потребностей, картами смежности и игровыми досками по технологиям, ни один источник идей не является запретным. Мы используем закрытые частные сети и открытые сети частных лиц и организаций, доступные любой компании. Используя эти сети, мы ищем идеи в государственных и частных лабораториях, а также в академических и других исследовательских учреждениях; мы обращаемся к поставщикам, розничным торговцам, конкурентам, партнерам по развитию и торговле, венчурным фирмам и индивидуальным предпринимателям.

Вот несколько основных сетей, которые мы используем для поиска новых идей. Это не исчерпывающий список; скорее, это снимок сетевых возможностей, которые мы нашли наиболее полезными.

Собственные сети.

Мы полагаемся на несколько патентованных сетей, разработанных специально для облегчения работы по подключению и развитию. Вот два самых крупных.

Предприниматели в сфере технологий.

Большая часть работы и импульса по подключению и развитию зависит от нашей сети, состоящей из 70 технологических предпринимателей, базирующихся по всему миру.Эти старшие сотрудники P&G руководят разработкой наших списков потребностей, создают карты смежности и игровые доски по технологиям, а также пишут краткие технические описания проблем, которые мы пытаемся решить. Они создают внешние связи, например, встречаясь с университетскими и отраслевыми исследователями и формируя сети поставщиков, и активно продвигают эти связи среди лиц, принимающих решения в бизнес-подразделениях P&G.

Предприниматели в сфере технологий сочетают агрессивный поиск научной литературы, патентных баз данных и других источников данных с физическим поиском идей, например, осмотром полок магазина в Риме или знакомством с ярмарками товаров и технологий.Хотя поиск идей в электронной форме эффективен и необходим, этого недостаточно. Это был технологический предприниматель, который, исследуя местный рынок в Японии, обнаружил то, что в конечном итоге стало ластиком Mr. Иначе мы бы его точно не нашли. (См. Выставку «Связь в Осаке».)

Предприниматели в области технологий работают в шести центрах подключения и разработки в Китае, Индии, Японии, Западной Европе, Латинской Америке и США. Каждый центр фокусируется на поиске продуктов и технологий, которые в определенном смысле являются особенностями своего региона: например, китайский центр ищет новые высококачественные материалы и инновации в области затрат (продукты, которые используют уникальную способность Китая производить вещи по бюджетный).Центр в Индии ищет местных специалистов в области науки для решения проблем - например, в наших производственных процессах - с помощью таких инструментов, как компьютерное моделирование.

На данный момент наши технологические предприниматели определили более 10 000 продуктов, продуктовых идей и перспективных технологий. Каждое из этих открытий прошло формальную оценку, о чем мы расскажем ниже.

Поставщики.

Наши 15 ведущих поставщиков насчитывают около 50 000 сотрудников в области НИОКР.По мере того, как мы создавали связь и развивались, нам не потребовалось много времени, чтобы понять, что они представляют собой огромный потенциальный источник инноваций. Поэтому мы создали безопасную ИТ-платформу, которая позволила бы нам делиться техническими описаниями с нашими поставщиками. Например, если мы пытаемся найти способы продлить стойкость отдушек с моющими средствами после того, как одежда выйдет из сушилки, у одного из наших поставщиков химикатов вполне может быть решение. (Поставщики, конечно же, не могут видеть ответы других.) С момента создания нашей сети поставщиков мы наблюдали 30% -ный рост инновационных проектов, совместно выполняемых с P&G и исследователями поставщиков.В одних случаях исследователи поставщиков приезжают работать в наши лаборатории, а в других мы работаем в их лабораториях - пример того, что мы называем «совместным творчеством», типа сотрудничества, выходящего далеко за рамки типичной совместной разработки.

Мы также проводим встречи на высшем уровне с поставщиками, чтобы наши старшие руководители могли взаимодействовать со своими. Эти встречи, наряду с нашим совместным персоналом, улучшают отношения, увеличивают поток идей и укрепляют понимание каждой компанией возможностей друг друга - все это помогает нам внедрять инновации.

Открытые сети.

Дополнением к нашим собственным сетям являются открытые сети. Следующие четыре ресурса являются особенно полезными для разработки и подключения.

NineSigma.

P&G помогла создать NineSigma, одну из нескольких фирм, соединяющих компании, у которых есть проблемы в области науки и технологий, с компаниями, университетами, государственными и частными лабораториями и консультантами, которые могут разработать решения. Допустим, у вас есть техническая проблема, которую вы хотите решить. Как вы помните, для P&G одной из таких проблем является стирка при низкой температуре.NineSigma создает краткое описание технологии, в котором описывается проблема, и отправляет его в свою сеть тысяч возможных поставщиков решений по всему миру. Любой решатель может отправить неконфиденциальное предложение обратно в NineSigma, которое передается компании-подрядчику. Если компании нравится предложение, NineSigma связывает компанию и решатель, и проект продолжается оттуда. С помощью NineSigma мы разослали краткие технические описания более чем 700 000 человек и в результате выполнили более 100 проектов, 45% из которых привели к заключению соглашений о дальнейшем сотрудничестве.

InnoCentive.

Основанная Эли Лилли, InnoCentive похожа на NineSigma - но вместо того, чтобы связывать компании с партнерами по контракту для решения широких проблем по многим дисциплинам, InnoCentive предлагает решения для более узких научных проблем. Например, у нас может быть промышленная химическая реакция, для выполнения которой требуется пять шагов, и мы хотим знать, можно ли ее осуществить за три. Мы зададим вопрос 75 ​​000 ученых, работающих по контракту с InnoCentive, и посмотрим, что мы получим в ответ.У нас были проблемы, решаемые аспирантом в Испании, химиком в Индии, внештатным консультантом по химии в Соединенных Штатах и ​​химиком-агрохимиком в Италии. Около трети проблем, о которых мы писали через InnoCentive, уже решены.

YourEncore.

В 2003 году мы заложили основу для бизнеса под названием YourEncore. В настоящее время она работает независимо и связывает около 800 высокопрофессиональных ученых и инженеров на пенсии из 150 компаний с предприятиями клиентов.Используя YourEncore, компании могут привлечь к себе людей с глубоким опытом и новыми образами мышления из других организаций и отраслей.

Через YourEncore вы можете заключить договор с пенсионером, имеющим соответствующий опыт для выполнения конкретной краткосрочной работы (компенсация основана на предпенсионной заработной плате человека с поправкой на инфляцию). Например, мы могли бы привлечь бывшего инженера Boeing, имеющего опыт проектирования виртуальных самолетов, для применения его навыков в создании прототипов виртуальных продуктов и производственном проектировании в P&G, даже если наши проекты не имеют ничего общего с авиацией.Что делает эту модель настолько мощной, так это то, что компании-клиенты могут экспериментировать с небольшими затратами и с небольшим риском в отношении междисциплинарных подходов к решению проблем. В любой момент у нас может быть 20 пенсионеров из YourEncore, которые будут работать над проблемами P&G.

Yet2.com.

Шесть лет назад P&G присоединилась к группе компаний Fortune 100 в качестве первоначального инвестора в сайте Yet2.com, онлайн-площадки для обмена интеллектуальной собственностью. В отличие от NineSigma и InnoCentive, которые сосредоточены на помощи компаниям в поиске решений технологических проблем, Yet2.com-брокеры передают технологии в компании, университеты и государственные лаборатории и из них. Еще2.com работает с клиентами, чтобы писать краткие описания технологий, которые они ищут или предоставляют для лицензирования или покупки, и распространяет эти сводки по глобальной сети предприятий, лабораторий и учреждений. Члены сети, заинтересованные в опубликованных сводках, связываются с Yet2.com и запрашивают представление о соответствующем клиенте. После представления стороны ведут переговоры напрямую друг с другом.Через Yet2.com P&G смогла лицензировать свою недорогую технологию микроигл компании, специализирующейся на доставке лекарств. В результате этих отношений мы сами получили лицензию на технологию, которая применяется в некоторых из наших основных сфер деятельности.

Когда начинать

После того, как продукты и идеи будут идентифицированы нашими сетями по всему миру, нам необходимо проверить их внутри. Все методы проверки основаны на глубоком понимании, распространенном через всю организацию, того, что мы ищем.В задачу данной статьи не входит описание всех процессов, которые мы используем для оценки идей извне. Но взгляд на то, как мы можем проверить новый продукт, найденный технологическим предпринимателем, иллюстрирует один общий подход.

Когда наши технологические предприниматели встречаются с руководителями лабораторий, просматривают патенты или выбирают продукты с полок магазинов, они проводят первоначальный отбор в режиме реального времени: какие продукты, технологии или идеи соответствуют критериям «где играть» P&G? Предположим, технологический предприниматель находит на полке магазина перспективный продукт, который проходит эту первоначальную проверку. Его или ее следующим шагом будет регистрация продукта в нашем онлайн-каталоге «эврика» с использованием шаблона, который помогает систематизировать определенные факты о продукте: что это такое? Как это соответствует потребностям нашего бизнеса? Доступны ли его патенты? Каковы его текущие продажи? Описания и изображения каталога (которые имеют что-то вроде четкости изображения) рассылаются генеральным менеджерам, бренд-менеджерам, командам НИОКР и другим сотрудникам компании по всему миру в соответствии с их интересами для оценки.

Между тем, технологический предприниматель может активно продвигать продукт среди конкретных менеджеров в соответствующих сферах бизнеса.Если элемент привлекает внимание, скажем, директора подразделения по уходу за детьми, он оценит его соответствие целям бизнеса и задаст ему ряд практических вопросов, например, есть ли у P&G техническая инфраструктура, необходимая для разработки. продукт - предназначен для выявления любых препятствий, мешающих развитию. Директор также оценит бизнес-потенциал продукта. Если продукт по-прежнему выглядит многообещающим, он может быть протестирован в группах потребителей и, если ответ будет положительным, перенесен в наш портфель разработки продукта.Затем мы обратимся к нашей группе внешнего развития бизнеса (EBD), чтобы связаться с производителем продукта и начать переговоры о лицензировании, сотрудничестве или других структурах сделки. (Группа EBD также отвечает за лицензирование интеллектуальной собственности P&G третьим сторонам. Часто мы обнаруживаем, что наиболее прибыльными являются соглашения, в которых мы лицензируем и лицензируем одну и ту же компанию.) На этом этапе продукт находится снаружи вошел в конвейер разработки, во многом аналогичный продукту, разрабатываемому собственными силами.

Процесс, конечно, более сложный и тщательный, чем предполагает этот эскиз. В конце концов, из каждых 100 идей, найденных снаружи, только одна оказывается на рынке.

Развивайте культуру

Никакая охота за идеями извне не окупится, если внутри организация не поддерживает программу. Как только идея попадает в конвейер разработки, ей необходимы НИОКР, производство, исследование рынка, маркетинг и другие функции. Но, как вы знаете, до недавнего времени P&G была глубоко централизована и сосредоточена на внутреннем мире.Чтобы подключиться и развиваться, чтобы работать, нам пришлось внести изменения во внутреннюю культуру, одновременно разрабатывая системы для установления связей. И для этого потребовалось не только открыть для компании шлюзы для идей извне, но и активно способствовать внутреннему обмену идеями.

Для любой программы разработки продукта мы говорим сотрудникам отдела НИОКР, что они должны начать с выяснения, выполняется ли соответствующая работа где-то еще в компании; затем они должны увидеть, есть ли у внешнего источника - например, партнера или поставщика - решение.Только если эти два пути ни к чему не приведут, мы должны думать об изобретении решения с нуля. Независимо от того, откуда приходит решение (внутри или снаружи), если конечный продукт преуспевает на рынке, вознаграждение для сотрудников, участвующих в его разработке, одинаково. Фактически, в той мере, в какой сотрудники получают признание за скорость разработки продукта, наши системы вознаграждения фактически отдают предпочтение инновациям, разработанным на основе внешних идей, поскольку, как и Pringles Prints, они часто быстрее переходят от концепции к рынку.

У нас есть две основные цели для этой структуры вознаграждения. Один из них - убедиться, что лучшие идеи, откуда бы они ни исходили, всплывали на поверхность. Другой - оказывать постоянное давление на культуру, продолжать менять образ мышления от сопротивления к тому, что «изобретено не здесь». Вначале сотрудники беспокоились, что подключение и развитие могут привести к сокращению рабочих мест или к потере возможностей P&G. Это понятно, поскольку по мере того, как вы увеличиваете количество идей, приходящих извне, вы можете ожидать эквивалентного уменьшения потребности во внутренних идеях.Но с нашими целями роста потребность в надежных бизнес-идеях безгранична. Соединение и развитие не устранили рабочие места в НИОКР и фактически потребовали от компании развития новых навыков. В P&G по-прежнему есть карманы, которые не поддерживают связь и развитие, но тенденция заключается в том, чтобы принять этот подход, даже отстаивая его, поскольку его преимущества накапливались, и люди видели, что он укрепляет их собственную работу.

Адаптация или штамп

Мы считаем, что объединение и развитие станут доминирующей инновационной моделью в двадцать первом веке.Как мы утверждали, для большинства компаний альтернативная модель «изобретай сам» - верный путь к снижению прибыли.

Чтобы добиться успеха, подключаться и развиваться должны руководить высшие руководители организации. Она обречена на провал, если рассматривается исключительно как стратегия НИОКР или изолирована как эксперимент в каком-то другом уголке компании. Как это сделал Лафли в P&G, генеральный директор любой организации должен четко обозначить стратегию компании и сделать приоритетом извлечение определенного количества инноваций за пределами компании.В нашем случае цель - это высокие - даже радикальные - 50%, но мы на пути к ее достижению.

Не откладывайте разработку стратегии подключения и разработки и не подходите к процессу постепенно. Компании, которые не смогут адаптироваться к этой модели, не выдержат конкуренции.

Версия этой статьи появилась в мартовском номере журнала Harvard Business Review за март 2006 года.

New Model M - это клавиатура американского производства, которая вернет весну в ваш набор текста

1984 год стал эпохальным годом в вычислительной технике.Конечно, это был год дебюта Macintosh, но он также породил еще один элемент вневременного компьютерного оборудования: клавиатуру IBM Model M, которая, как утверждал Мэтт Нойбург, является лучшей клавиатурой всех времен (см. «Величайшая компьютерная клавиатура всех времен» ? », 27 февраля 2009 г.).

Модель M представляет собой давно минувшую эру клавиатур, созданных для удовлетворения пользователей пишущих машинок, с приятно щелкающими клавишами с изгибающейся пружиной. В 1992 году IBM передала большую часть производства клавиатур Lexmark, которая продолжала производить клавиатуры Model M для Big Blue. В конечном итоге отрасль перешла на более дешевые и мягкие механизмы, такие как резиновые колпачки, и Lexmark и IBM отказались от бизнеса Model M в конце 1990-х годов. Однако группа сотрудников Lexmark купила фабрику в Лексингтоне, штат Кентукки, и сформировала Unicomp.

Клавиатуры Clicky, когда-то бывшие нишевым продуктом, в последние годы снова вошли в моду. Сейчас они настолько популярны, что основные компании предлагают механические «игровые» клавиатуры, которые можно купить во многих обычных магазинах, даже в Walmart.Между тем, Unicomp производит эти классические щелкающие клавиатуры Model M со времен очевидной гибели Apple.

Unicomp даже делает модель Spacesaver M для Mac, но я бы не стал ее рекомендовать. Это связано с тем, что с годами старые инструменты Lexmark изнашиваются, что приводит к многочисленным сообщениям о проблемах с надежностью и плохой подгонке и отделке. Недавно Unicomp инвестировал в совершенно новые инструменты, чтобы создать первую совершенно новую модель M за четверть века, названную просто New Model M.

Недавно мне понадобилась новая клавиатура. Хотя Model M не была моей первой клавиатурой, я использовал ее на уроках набора текста в старшей школе, и с тех пор я жаждал этого резкого, живого, острого ощущения при печати.

Ввиду того, что пандемия COVID-19 и последовавшие за ней блокировки оказали катастрофическое воздействие на малый бизнес, я принял новогоднее решение сделать больше для поддержки малого местного бизнеса. Завод Unicomp находится всего в 3 часах езды к северу от моего дома, поэтому я подумал, что, даже если я не совсем доволен клавиатурой, я, по крайней мере, внесу свой вклад в поддержку одного из немногих производителей компьютерной периферии, все еще выпускающих продукцию Соединенные Штаты.

Новая модель M (клавиатура переменного тока)

Я почти заказал стандартную New Model M с клавишами Windows и всеми атрибутами клавиатуры ПК. В конце концов, я не так часто смотрю на свою клавиатуру, поэтому мне все равно, будет ли моя клавиша Command украшена крестом Святого Ханнеса, логотипом Windows или пингвином Linux. Тем не менее, вы можете поменять колпачки для клавиш, и Unicomp продает множество колпачков для клавиш.

Мое зависание было связано с клавишами Mac в верхнем ряду, которые позволяли мне регулировать яркость, громкость, управление полетами и другие функции.Кроме того, в базовой модели отсутствовала функциональная клавиша, которую можно увидеть на клавиатурах Apple. Конечно, я мог бы перепрограммировать что-нибудь, чтобы занять его место, но я решил, что клавиатура с раскладкой Mac существенно упростит мне жизнь.

Я связался со службой поддержки Unicomp в середине декабря, чтобы узнать, захотят ли они построить мне новую модель M с той же компоновкой, что и Spacesaver M. Я знал, что Unicomp особенно сильно пострадал от COVID-19, отложив предстоящий выпуск Mini M клавиатура, которая должна была выйти в марте 2020 года, так что я не возлагал надежд.Однако они быстро отреагировали, сказав мне, что они могут сделать настраиваемую клавиатуру в середине января, а затем связаться с ними снова.

Перенесемся на середину января, и я снова связался со службой поддержки Unicomp, чтобы узнать, смогут ли они построить мою собственную новую модель M. Они сказали «да» и дали мне инструкции о том, как ее заказать:

  1. Добавьте новую модель M в корзину.
  2. Добавьте две платы за настройку по $ 10.
  3. В поле «Настройка» укажите макет Mac.

Процесс оформления заказа был довольно неуклюжим, а общая стоимость после настройки и доставки составила 145 долларов.87. Это дорого, но не больше, чем многие высококачественные механические клавиатуры, представленные в настоящее время на рынке.

Мне сказали, что на сборку и отправку моей клавиатуры может уйти до двух недель, но она была доставлена ​​всего за три дня и прибыла на следующий день после отправки, вероятно, из-за моей близости.

Клавиатура, на которой я сейчас печатаю, вполне может быть уникальной: это новая модель M с макетом Mac.

Макет Mac New Model M

Утилитарный промышленный дизайн New Model M не получит никаких наград в области стиля. Он имеет простую черную основу с сочетанием белых и серых клавиш. Вариант Mac довольно прост. Он включает в себя все клавиши, которые вы ожидаете от полноразмерной клавиатуры Mac - команды, параметры, функции, яркость и т. Д. - но не ожидайте, что иконки, разработанные Сьюзен Кэр, на колпачках клавиш. Специальные клавиши, такие как Command и Exposé, имеют простые текстовые метки, а клавиши яркости, громкости и мультимедиа имеют общие пиктограммы.

По размерам New Model M - просто зверь. Это 17,9 дюйма (45.5 см) в ширину, 7,5 дюйма (19 см) в глубину и 1,96 (5 см) в высоту и весит 3 фунта 11 унций (около 1,7 кг). Цифровая клавиатура делает клавиатуру особенно широкой, поэтому она может мешать, если вы поместите клавиатуру и указывающее устройство рядом. Я предпочитаю класть клавиатуру себе на колени, так что для меня это не проблема.

Новая модель M работала с моим iMac из коробки. Клавиши регулировки громкости, яркости и мультимедиа работали отлично, как и Exposé. Мне пришлось запрограммировать клавишу Dashboard для запуска Launchpad в System Preferences> Keyboard> Shortcuts (что интересно, клавиша Dashboard регистрируется как F12).

Странно то, что Unicomp заменил клавишу Insert на Eject, чего я не заметил, пока не попытался нажать Insert во время набора текста на ThinkPad, и лоток для DVD выскочил. Еще одна странность, хотя она стандартна для полноразмерных клавиатур Mac, заключается в том, что на цифровой клавиатуре нет клавиши Num Lock. Вместо этого он заменен клавишей Очистить. Кроме того, меня забавляет маленькая пиктограмма пистолетов, убивающих букву «а» на клавише «Удалить».

Если вы спорите между стандартной раскладкой или лишними 20 долларами за раскладку Mac, я думаю, что дополнительные деньги того стоят, если основным компьютером, на котором вы будете использовать клавиатуру, является Mac.

Набор текста на новой модели M

Давайте поговорим о том, что действительно важно: каково это печатать на New Model M? Сложно передать такой опыт в тексте, но я постараюсь.

Важно отметить, что модель M - это , а не с механической клавиатурой! Вместо этого он использует механизм изгибающейся пружины, конструкция которого намного старше, чем у традиционного механического механизма клавиатуры. Основное различие между ними - размер пружины.В клавиатуре с изгибающейся пружиной вы нажимаете колпачок, который прижимает пружину, которая находится непосредственно на уровне, который приводит в действие нажатие клавиши. В механической клавиатуре немного пластика приводит в действие нажатие клавиши, а пружина просто возвращает клавишу в исходное положение.

В пружинном механизме с изгибом пружина - звезда шоу. Если вы снимете одну из клавишных колпачков, вы увидите, что пружина сидит в ее колодце.

Функциональное отличие заключается в том, что пружины шпонки обладают определенной «упругостью», которой нет у механических ключей.Это сложно передать, но при вводе клавиши издают легкий «шипящий» звук. Он не особенно громкий, хотя и не бесшумный. Я не беспокоюсь о том, чтобы разбудить детей, когда они спят в соседней комнате, и это кажется более тихим, чем старая надежная клавиатура Das от Адама Энгста, которая звучит как топот лошадей, когда мы звоним в Slack. Я снял видео, как я печатаю на New Model M, чтобы вы могли почувствовать звук.

Пружины с изгибом известны тем, что для их срабатывания требуется большое усилие.Я волновался об этом заранее, потому что мышцы моего предплечья, как правило, болезненно напрягаются при многократном нажатии кнопок, поэтому я использую вертикальную мышь и редко играю в игры на компьютерах (см. «Вертикальная мышь Anker обеспечивает дешевое облегчение RSI», 7 Декабрь 2018 г.). Однако меня совсем не беспокоила сила активации, необходимая для Новой Модели М.

.

На самом деле, я считаю, что клавиши довольно легкие для нажатия. Пружина обладает достаточным сопротивлением, поэтому вы не сможете случайно активировать клавишу, просто прикоснувшись к ее колпачку, но как только вы решите нажать эту клавишу, она чуть-чуть сдвинется до этого очень приятного щелчка.По моим оценкам, фактическое время активации примерно такое же, как у Apple Magic Keyboard.

Дополнительный ход между щелчком и опусканием клавиши обеспечивает мягкость ваших пальцев. Когда я печатал на клавиатуре Apple, я иногда испытывал боль в кончиках пальцев, потому что они постоянно врезались в клавиатуру. У меня нет такой боли с новой моделью М.

.

Когда я находился между клавиатурами, я пользовался супер-дешевой клавиатурой Walmart, которая была такой мягкой, что казалось, будто печатать на картофельном пюре.Мои предплечья были напряжены, потому что казалось, что мои пальцы работают в грязи. Я не могу сказать, что новая модель M устранила мою боль в предплечье, но она усугубляет ее меньше всего из всех клавиатур, которые я пробовал.

Нитпикс

Мне нравится печатать на этой клавиатуре, но нет ничего идеального. Во-первых, хотя эстетика субъективна, я считаю новую модель некрасивой. Но, возможно, более оскорбительным, чем общая эстетика, является использование ярких синих светодиодов для индикаторов Caps Lock и Function.Может быть, дело в моих очень чувствительных глазах, но я считаю, что синие светодиоды слишком яркие, а в наши дни они полностью используются в компьютерных компонентах.

Если вам важна возможность одновременного нажатия клавиш n, клавиатура New Model M не для вас. Многие клавиатуры перестают надежно регистрировать нажатия клавиш, когда одновременно нажимается слишком много клавиш. Вы можете проверить это на своей текущей клавиатуре, удерживая обе клавиши Shift своими мизинцами и набрав:

БЫСТРАЯ КОРИЧНЕВАЯ ЛИСА ПЫГАЕТ НА ЛЕНИНУЮ СОБАКУ

Когда я делаю это на новой модели M, я получаю:

TE UIC RWN JUS VER TE LAY DG

Это довольно плохо, но опять же, в первую очередь касается геймеров, которым, возможно, придется удерживать несколько клавиш одновременно. Клавиатура Apple Magic Keyboard работает примерно так же:

H CK BN FX JMPS V H LAZ DG

Клавиатуры

с функцией одновременного нажатия клавиш n не имеют ограничения на количество клавиш, которые можно нажимать одновременно. Ролловер N-клавиш часто путают с ореолом, когда фантомное нажатие происходит при нажатии нескольких клавиш. Например, вы одновременно нажимаете «n» и «k», а затем «i» также появляется во всем, что вы набираете. Много раз, когда производители клавиатур рекламируют «анти-ореол», они действительно имеют в виду некую смену клавиш.Линус Себастьян объясняет различия в этом видео.

Mini M с длительной задержкой, если он когда-либо поступит в продажу, будет иметь одну особенность, которую я хотел бы иметь в новой модели M: съемный USB-кабель. По моему опыту, первое, что нужно использовать для длительного использования, это кабель (как в моих наушниках Sony MDR-V6 2007 года выпуска), поэтому было бы хорошо, если бы его можно было легко заменить.

Есть несколько вещей в новой модели M, которые уступают старой модели M, которую я использовал в средней школе.Когда я сжимаю клавиатуру с обеих сторон, слышен легкий скрип. Оригинальные Model M были твердыми как скала, предположительно потому, что были вырезаны из камня. Однако при вводе это не имеет значения. Еще одно понижение - использование цельных колпачков. В старых моделях Model M над каждой клавишей была внешняя оболочка, которая легко включалась и выключалась, поэтому вы могли изменить внешний вид клавиши, не снимая весь ключ и, возможно, не повредив пружинный механизм. На новой модели M вы должны удалить весь ключ.Опять же, это придирка.

Последняя небольшая проблема, которая может стать больше в долгосрочной перспективе, - это острые края клавиши Command. Поскольку сторона моего большого пальца левой руки часто касается угла этой клавиши, край раздражает мой большой палец. Было бы неплохо иметь скошенные края на клавишах Control, Option и Command.

Окончательный приговор

Если бы мне не нравилась новая модель М, я бы хотя бы утешал себя тем, что бросил немного денег в небольшой, немного местный бизнес.Но мне это нравится! Хотя он не выиграет конкурсы красоты или турниры по видеоиграм, с ним приятно печатать. И я печатаю весь день, каждый день.

Существует теория, называемая эффектом Линди, которая утверждает, что чем дольше существует нескоропортящаяся вещь, тем дольше она может прослужить. Например, если книга издается 50 лет, разумно предположить, что она будет издаваться еще 50 лет. По этим меркам 37-летняя Model M действительно «линди». Это вневременной дизайн, и я рад, что Unicomp продолжает его традиции.

Наконец, я оставлю вам видео, на котором мой младший сын помогает мне записывать звуки клавиатуры.

Как создать радикальную культуру помимо идей Англии - Repeater Books

Алекс Нивен

Остров новой модели: как создать радикальную культуру помимо идеи Англии

7,99 фунтов стерлингов - 9,99 фунтов стерлингов

В начале двадцать первого века «английскость» внезапно стала горячей темой. На сцену прибыло множество художественных выставок, поп-альбомов и журнальных столиков, все они отчаянно пытались вернуть утраченную национальную душу Англии.Но когда мы отбрасываем патриотические стереотипы, мы начинаем понимать, что Англия - это страна, которая не существует - и, возможно, не должна - существовать в каком-либо существенном смысле.

В этом провокационном тексте, сочетающем в себе полемику и мемуары, Алекс Нивен утверждает, что карта Британских островов должна быть полностью разорвана, поскольку мы смотрим на время радикальных политических реформ. Отвергая устаревший национализм, Нивен выступает за обновленную модель культуры и управления островами - подвижную, динамичную версию регионализма, подготавливающую почву для нового «архипелага мечты».

Алекс Нивен

Книги Алекса Нивена включают «Народная оппозиция» и «Определенно возможно 33 1/3». В настоящее время преподает английский язык в Университете Ньюкасла, его сочинения также публиковались в Guardian, Pitchfork, Independent и LA Review of Books.

  • Алекс Нивен

    Книги Алекса Нивена включают «Народная оппозиция» и «Определенно возможно 33 1/3». В настоящее время преподает английский язык в Университете Ньюкасла, его сочинения также публиковались в Guardian, Pitchfork, Independent и LA Review of Books.

«Ищете новую Англию? Алекс Нивен использует нашу разнообразную идентичность, чтобы сформировать радикальное видение страны когда-то и будущего».

Билли Брэгг

«Один из самых острых и необычных критиков, пишущих сегодня, и своим призывом к концу Англии он превзошел самого себя. Личная, полемическая и историческая в равной мере, это странная, сильная и красивая книга. "

Оуэн Хазерли

"Срочное и сердечное указание перекопать и засеять почву Англии, чтобы вырасти что-то более существенное.

Ричард Кинг, автор книги «Как скоро?

» Напоминая нам, что сообщество поддерживается не риторикой, а материальной инфраструктурой, Нивен дает смелое и своевременное возражение тем, кто хочет заставить нас поверить в то, что его можно вызвать магией банальности и размахивание флагом ».

Литературное приложение к Times

Как COVID-19 разрушает индустрию потребительских товаров

Индустрия потребительских товаров десятилетиями процветала благодаря успешной модели: наращивать капитал бренда, расти вместе с бакалейными магазинами по мере их расширения и повышать эффективность работы.Но за последнее десятилетие эта историческая модель успеха была нарушена 12 тенденциями, большинство из которых сейчас ускорились кризисом COVID-19.

Крупные бренды, в частности, нестабильны и часто изо всех сил пытаются вызвать любовь к бренду среди молодых потребителей. Миллениалы в четыре раза чаще, чем их родители, избегают покупать продукты известных брендов. Кроме того, гиганты электронных торговых площадок обеспечивают 65-процентный рост за счет 150 ведущих ритейлеров, что создает давление на бакалейщиков и делает их более сложными торговыми партнерами.В результате рост экономической прибыли в отрасли резко упал. Кроме того, компании, производящие потребительские товары, сталкиваются с разрывом в ожиданиях инвесторов. Чтобы соответствовать текущим оценкам, им необходимо добавить 100–150 базисных пунктов ежегодного органического роста к докризисным темпам роста отрасли при условии постоянной маржи.

Успешным компаниям, производящим потребительские товары, необходимо будет решить текущую задачу роста, приняв новую модель рассмотрения того, где играть и как выиграть, - модель, которая позволяет их вечнозеленым брендам оказаться на правильной стороне из 12 тенденций и помогает их небольшим брендам расширяться. быстрее.Для реализации этих изменений потребуется множество новых возможностей в таких областях, как маркетинг на основе данных, цифровой путь к рынку, продуктивность нового поколения и программные слияния и поглощения. Узнайте больше о том, где играть и как выиграть, в инфографике ниже.

Ознакомьтесь с нашим полным техническим описанием для индустрии потребительских товаров здесь. Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему сайту.Если вам нужна информация об этом содержании, мы будем рады работать с вами. Напишите нам по адресу: [email protected]

Это новая модель Tesla S?

Tesla в настоящее время активно не производит автомобили, но это не помешало новой версии Model S, по-видимому, совершать прогулки по Пало-Альто.

Канал на YouTube, посвященный электромобилям, The Kilowatts разместил на выходных видео, демонстрирующее новую и ранее невиданную Tesla Model S, которую они видели проезжающей в окрестностях штаб-квартиры Tesla. Большинство снимков в видео были сделаны с помощью видеорегистратора, поэтому качество может быть произвольным, но есть также пара более четких снимков с телефона, демонстрирующих этот загадочный вариант Model S.

Самым заметным изменением в этом неизвестном автомобиле (видно на заводском номерном знаке), вероятно, будет более широкая общая форма кузова, чем у модели S, которая доступна сейчас. Фары также выглядят немного иначе, как и задний диффузор, который вы можете видеть на большей части видео.В нем нет ничего удивительного и революционного, но он явно отличается от нынешней модели S.

.

Все, что нам остается, - это задаться вопросом, что именно это такое. Tesla уже подтвердила, что новая ориентированная на производительность Plaid Model S начнет производство и поставку в конце 2021 года по стартовой цене около 140 000 долларов. То, что увидели Киловатты, вполне может быть предварительной версией модели Plaid, хотя в видео быстро указывается, что Tesla ранее показывала Plaid с задним спойлером.У новой Model S, показанной на видео, нет никакого спойлера.

Если это не Plaid, это может быть обновлением обычной Model S. Это может помочь объяснить, почему производственные линии Tesla берут на пару недель перерыв между концом 2020 и началом 2021 года, чего генеральный директор Илон Маск никогда не делал. дал повод. Это можно рассматривать как особенно странное, учитывая, что Tesla упала на всего на меньше ожидаемых поставок за год. Модернизация линий для производства новой Model S, безусловно, имеет смысл.

Новая модель Amazon для высшего образования и развития рабочей силы

На прошлой неделе мой сын Лео задал вопрос, который можно считать экзистенциальным вопросом электронной коммерции: достаточно ли богат Джефф Безос, чтобы покупать по одному экземпляру каждого предмета для продажи на Amazon AMZN ? Один поиск показал, что самый богатый человек в мире может легко позволить себе покупать все товары на складах своей компании (легко, как в 10 раз больше). Но это не то же самое, что каждый предмет на продажу. У Amazon есть инвентарь около 12 миллионов предметов, но 350 миллионов предметов перечислены на сайте, что объясняет, почему - в отличие от модного французского ресторана Mr.В книге Монти Пайтона «Смысл жизни» пропадает креозот - у Amazon нет «кнопки на все» для нерешительных клиентов (и почему нельзя «смешать все вместе в ведре»).

Как никогда раньше, сейчас сезон Амазонки. Прошлые рождественские праздники были испорчены - по крайней мере, согласно Fox News - так называемой «Войной в Рождество». Если будет такая война, решающая битва будет вестись тогда, когда простота покупок в Интернете и доставки посылок сокрушит праздник, когда картонный катаклизм не позволит увидеть дерево или «чулки, осторожно повешенные у дымохода», и при переработке классического стихотворения:

Я услышал восклицание Безоса, прежде чем он скрылся из виду -

«Счастливого всем Amazon и спокойной ночи!»

Сотрудник Amazon готовит посылки к праздничной суеты.

Amazon

Конечно, Рождество Covid имеет лишь мимолетное сходство с Рождеством прошлого, потому что передовые рабочие помогают Америке справиться с пандемией. К настоящему времени в этом году Amazon наняла почти 500 000 новых сотрудников, подавляющее большинство членов складской команды, занимающихся сбором, упаковкой и сортировкой заказов для отгрузки. По данным Брукингса, существует около 50 миллионов рабочих мест, которые можно выполнить, только появившись и взаимодействуя в режиме реального времени с коллегами и клиентами - это почти треть всех рабочих мест.Таким образом, в то время как 2/3 из нас более или менее безопасно сидят дома, другая треть - включая работников здравоохранения, производства и складов Amazon - рискует своим здоровьем, чтобы платить за квартиру и класть еду на стол. А среди рабочих-фронтовиков им повезло; 10 миллионов человек, занятых в сфере общественного питания, розничной торговли и путешествий, недавно стали безработными и испытывают трудности с арендной платой и едой.

Ситуация похоже на революцию. Возможно, единственное, что останавливает новую американскую революцию, - это американская мечта - идея, что труд будет вознагражден восходящей социальной мобильностью.Но новый инструмент Брукингса Mobility Pathways свидетельствует о том, что все мы знаем, что это правда: неустойчиво низкая мобильность для подавляющего большинства рабочих мест. Как отмечает Брукингс, у рабочих мест на переднем крае не было четких «путей к профессиям, которые добавляли рабочие места» во время Covid.

Тавтологически низкая мобильность передовых рабочих является результатом слишком большого трения на пути отсюда к месту. Но, несмотря на заявленные благотворные (хотя и аморфные) миссии государственных и некоммерческих высших учебных заведений, новаторские усилия за последние 50 лет по уменьшению трений между передовыми работниками и созданию более плавных путей к хорошей работе на самом деле исходили из того места, которое дало рождение Amazon: частный сектор. Повествование не без ударов и грехов. И последняя глава еще не написана.

Первой попыткой уменьшить трение между работниками, работающими на передовой, стало появление удобных кампусов на развязках и в торговых центрах в 1980-х и 90-х годах. Учреждения частного сектора стали первопроходцами в кампусах пригородных маршрутов, а также на сопутствующих, вездесущих и раздражающих дорожных знаках, предлагая ускоренные программы по вечерам и в выходные дни и делая высшее образование более доступным для миллионов.Ошибкой стало бесплатное федеральное финансирование, позволившее этим школам стать жадными. Вместо того, чтобы брать несколько месяцев обучения на короткие учебные программы, ведущие к хорошей работе, почему бы не закрепить годы обучения через получение степени? В конце концов, разве респектабельные колледжи и университеты не предлагают дипломы? Со временем скупость достигла полной степени. (Зачем соглашаться на два года обучения за счет федерального бюджета, когда три или четыре года находятся в пределах досягаемости?)

Версия 2. 0 была онлайн-дипломами. В течение первого десятилетия нового тысячелетия миллионы рабочих были привлечены удобством попыток получить ученую степень в Интернете.Проблема заключалась в том, что недорогие асинхронные онлайн-курсы - те, которые предпочитают учреждения частного сектора, желающие и способные тратить тысячи долларов на каждого студента, финансируемого из федерального бюджета, на цифровой маркетинг и центры приема заявок - не привлекали непосредственных сотрудников, которые могут быть недостаточно подготовлены и чья мотивация к упорству и завершению часто оказывается подавленной, когда жизнь встает на пути (как это бывает). Любое снижение трения, полученное в результате улучшенного доступа, было потеряно с точки зрения завершения, что поставило насмешников на все.

Версия 3.0 программы снижения трения заставляла работодателей оплачивать онлайн-дипломы для передовых рабочих. На протяжении десятилетий крупные работодатели предлагали сотрудникам компенсацию за обучение. Затем компания Guild Education впервые начала продавать компенсацию за обучение в качестве стратегии удержания передовых рабочих, используя удобную онлайн-платформу для подключения чипотлеровцев к онлайн-степеням из сети неизбирательных университетов. Но поскольку Гильдия и ее имитаторы явно продают работодателей на неподвижность (т.е., удержание сотрудников на передовых рабочих местах), а также, учитывая продолжающееся трение из-за того, что онлайн-курсы не привлекают, и отсутствие связующего звена между предлагаемыми степенями и хорошей работой, замена FAFSA на компенсацию за обучение не дает многого в более широком плане.

В то время как умеренное сокращение трения среди рядовых сотрудников могло быть приемлемым в менее опасные времена, 2020 год требует радикальных инноваций. Как и все остальное в это Рождество, эти инновации предлагает Amazon.Career Choice - это версия 4.0, которая является огромным шагом вперед, предоставляя членам складской команды Amazon путь с минимальным трением.

Программа Amazon Career Choice имеет три новаторских функции, снижающих трение:

1) На месте

«На всех новых складах Amazon прямо над полом есть классы-аквариумы», - сказала мне Ардин Уильямс, вице-президент Amazon по развитию трудовых ресурсов, в интервью на прошлой неделе. Для программ, не поставляемых в складские классы - i.е., онлайн-программы от партнеров по общественным колледжам или во время Covid - Amazon координирует когорты обучения в складских классах. «С этой когортной моделью мы добиваемся гораздо большего успеха в онлайн-программах».

2) Быстрее

В то время как Career Choice предлагает некоторые программы получения степени младшего специалиста, Уильямс и Amazon признают, что «взрослые учащиеся предпочитают более быстрые пути». Таким образом, в отличие от высших учебных заведений, стремящихся максимизировать доход от обучения, Career Choice предоставляет более короткие сертификаты.

3) Подключение к местным открытым вакансиям

Обучение

Career Choice предлагается только для местных открытых вакансий, за которые платят как минимум на 10% больше, чем у Amazon 15 долларов в час. «Мы не можем предполагать, что члены команды заинтересованы в переезде, - сказал Уильямс, - поэтому мы не обучаемся работе, недоступной в сообществе». В результате, хотя Career Choice предлагает 20 различных программ обучения по всему миру в области технологий, здравоохранения и транспорта / логистики, «не все программы доступны на каждом объекте.”

Как можно представить, компания, которая ежемесячно отслеживает сотни миллионов отправлений, отслеживает каждый элемент Career Choice, «включая то, переходят ли члены команды на те роли, которым они обучены». Таким образом, Уильямс говорит, что Amazon также сотрудничает с кадровыми компаниями и надеется выпустить новые версии Career Choice, которые еще больше снизят трение с наймом для технических, медицинских и логистических работодателей и сократят разрыв между завершением программы и лучшей работой.

Снижая трение при посещении класса - или трение, связанное с отключением асинхронных онлайн-программ через локальные когорты - за счет сокращения пути и лучшего подключения обучения к доступным рабочим местам, Career Choice помогает работникам на переднем крае, наиболее нуждающимся в социально-экономической мобильности ; на сегодняшний день более половины из 30 000 участников Career Choice являются недопредставленными меньшинствами.

В то время как колледжи и университеты, которые спали у переключателя для передовых рабочих, в ближайшие годы будут изо всех сил пытаться продолжить свой скудный вклад (новые пути с низким уровнем трения для передовых рабочих просто не входят в повестку дня кабинета министров), и пока Центры кадровой поддержки, которые должны помочь 10 миллионам недавно безработных передовых рабочих, фактически включают несколько остановок (и запусков и остановок), Amazon установила новую парадигму для обоих. Чтобы увидеть, как выглядит четкий путь к хорошей работе - чтобы увидеть настоящую универсальную остановку - перемещенным и недовольным работникам следует отправиться на ближайший склад Amazon.

Недавно я получил электронное письмо с заголовком «Лучшее подключение учащихся к работе». Но из-за опечатки сообщение на самом деле гласило: «Лучше познакомить учащихся с шутками». Это справедливое описание статус-кво для передовых рабочих. Но усилия Amazon - важный шаг вперед. Снижая трение между передовыми работниками этими тремя способами, Career Choice представляет собой жизнеспособное решение для «обучения и молитвы».

Пока герои Рождества собирают и пакуют на складах Amazon, политики собирают и выбирают для прощения долга по студенческому кредиту: 10 000 или 50 000 долларов? Похоже, это решение будет принято без учета того, сколько студенческих долгов фактически удерживается передовыми работниками по сравнению стем, кто уже имеет прочную основу на карьерной лестнице (или кто, возможно, брал взаймы для получения ученой степени или профессиональной степени). Пока мы не разберемся с этим, мы не узнаем, является ли прощение долгов шагом вперед или, вероятно, вызовет дальнейший гнев и негодование со стороны тех, кому администрация Байдена хочет помочь.

Подход лучше, чем сбор и упаковка, - это подталкивать конкурентов Amazon и других крупных работодателей к передовым работникам повторить Career Choice.Не каждый крупный работодатель передовых рабочих будет инвестировать более 60 миллионов долларов и нанять талантливого лидера, такого как Ардин Уильямс (бывший капитан армии США, где они помнят, как выглядит социально-экономическая мобильность). Так что, возможно, Байдены - Джо и доктор Джилл - увидят ценность предоставления финансовых стимулов, чтобы такие компании, как Guild, могли начать крупный бизнес, создавая и управляя подражателями Career Choice.

Если правительство не вмешается, другой вариант - рейтинги. Рейтинг U.S. News и другие на протяжении десятилетий извращали высшее образование, стимулируя избирательность и инвестиции во вводимые ресурсы, которые тормозят то, что когда-то было двигателем социально-экономической мобильности Америки. U.S. News и его друзья-паразиты могут исправить ситуацию, ранжируя компании по тому, сколько они вкладывают в социально-экономическую мобильность своих передовых работников. Миллионы онлайн-покупателей будут использовать такие рейтинги для принятия решений о покупке - выбор карьеры влияет на выбор потребителя.

McDonald’s MCD любит позиционировать себя как лучшая первая работа Америки.Amazon Career Choice делает это смешным Хо Хо Хо. В то время как более ранние версии путей для передовых рабочих удерживали их в застое, Career Choice призван уменьшить трение и повысить мобильность. Уильямс признает, что это в ее интересах; это делает Amazon более привлекательным местом для работы, что упрощает поиск мотивированных сотрудников, работающих на переднем крае, которые нужны Amazon для спасения Рождества. В темный год те из нас, кто получает поставки Amazon в этом сезоне - ради них, надеюсь, не всего - могут быть довольны этим.

CMS объявляет о новой модели для продвижения регионального обслуживания на основе ценности в Medicare

Сегодня Центры услуг Medicare и Medicaid объявили о новой трансформирующей модели добровольных платежей, которая основывается на стремлении CMS обеспечить ценность для бенефициаров Medicare за счет лучшего обслуживания и повышения качества . Модель прямого географического контракта («Модель») будет проверять подход к улучшению результатов в отношении здоровья и снижению стоимости обслуживания для получателей Medicare во многих регионах и сообществах по всей стране.С помощью модели участники берут на себя ответственность за состояние здоровья бенефициаров, давая участникам прямой стимул для улучшения медицинского обслуживания во всех географических регионах. В каждом регионе организации, имеющие опыт в организации распределения рисков и охраны здоровья населения, будут сотрудничать с поставщиками медицинских услуг и общественными организациями для лучшей координации помощи.

Бенефициары в модели сохранят все свои существующие льготы по программе Original Medicare, включая возможность посещать любого поставщика по своему выбору.Бенефициары могут также получать расширенные льготы, включая дополнительные услуги телемедицины, более легкий доступ к уходу на дому, доступ к квалифицированному медсестринскому уходу без необходимости пребывания в больнице в течение трех дней, а также одновременное лечение в хосписе и лечении. Участники также будут иметь возможность уменьшить долю бенефициаров в оплате услуг Medicare Part A и Part B, а также предложить получателям премиальную субсидию части B. Снижение наличных расходов позволит участникам побудить бенефициаров искать дорогостоящую медицинскую помощь, сохраняя при этом свободу и выбор бенефициаров в программе Original Medicare. Хотя поставщики медицинских услуг и участники могут добровольно заключать договоренности, основанные на стоимости, Модель не изменит того, как зарегистрированные в Medicare поставщики услуг сегодня заботятся о бенефициарах Original Medicare.

«Необходимость усиления программы Medicare путем перехода к системе, которая выравнивает финансовые стимулы для оплаты за поддержание здоровья людей, долгое время была приоритетной, - сказала администратор CMS Сима Верма. «Эта модель позволяет участвующим организациям строить интегрированные отношения с поставщиками медицинских услуг и инвестировать в здоровье населения в регионе, чтобы лучше координировать уход, повышать качество и снижать стоимость обслуживания для получателей Medicare в сообществе.”

Участники будут работать в определенных географических регионах, чтобы поддерживать и улучшать координацию оказания помощи, используя существующие отношения получателей помощи с поставщиками, а также разрабатывая инновационные решения по оказанию помощи, которые учитывают уникальные местные потребности региона.

В частности, участники Модели будут координировать уход и клиническое управление для бенефициаров Original Medicare в своем регионе. Эта координация может включать в себя услуги по управлению медицинским обслуживанием, телемедицину, а также помощь получателям помощи в понимании того, какие поставщики имеют опыт достижения лучших результатов и снижения затрат в долгосрочной перспективе.Бенефициары модели останутся в программе Original Medicare и сохранят все свои льготы и права на покрытие. Бенефициары также сохранят все средства защиты Original Medicare, включая доступ ко всем поставщикам и поставщикам Medicare, свободу выбора и смены поставщиков в любое время, а также сильную апелляционную систему и систему омбудсмена.

Чтобы помочь в достижении улучшенных результатов, участники могут создать сеть предпочтительных поставщиков, вооруженных расширенными гибкими возможностями Модели, чтобы обеспечить правильное обслуживание бенефициаров по более низкой цене.Участники и предпочтительные поставщики услуг могут заключить альтернативные схемы оплаты, в том числе предполагаемые подушные выплаты и другие договоренности, основанные на стоимости. Участники также будут работать над усилением текущих усилий по обеспечению честности программы Medicare, сокращая количество случаев мошенничества, расточительства и злоупотреблений в своем регионе и сокращая расходы для бенефициаров и налогоплательщиков.

«Географическая модель прямого контракта является частью набора моделей прямого контракта Инновационного центра и на сегодняшний день является одной из самых крупных ставок Центра на оказание помощи, основанной на стоимости», - сказал директор CMMI Брэд Смит.«Модель предлагает участникам расширенные возможности и инструменты для улучшения обслуживания получателей Medicare во всем регионе, одновременно предоставляя получателям улучшенные льготы и возможность снижения личных расходов. Первоначально протестировав модель в небольшом количестве регионов, мы сможем вдумчиво изучить, как эти гибкости могут повлиять на качество и затраты ».

Организации, которые потенциально заинтересованы в участии в Модели, должны отправить в CMS не имеющее обязательной силы письмо о заинтересованности до 23:59 по тихоокеанскому времени, 21 декабря 2020 г.

Оставить ответ